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Umgang mit Kom­ple­xität

Unterschiedliche Positionen zur selben Angelegenheit zu vertreten, hilft uns im Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen im Alltag. Werden diese Erwartungen gleichzeitig an uns gestellt, müssen wir jedoch Prioritäten setzen. Warum sich unsere Positionen dadurch langfristig angleichen, erklären Innsbrucker Forscherinnen in einer aktuellen Arbeit im Journal of Management Inquiry.

Es ist heutzutage nichts ungewöhnliches, mehrere Meinungen zu einem Thema zu haben und diese auch in die Tat umzusetzen. Als Unternehmenssprecher/in kann man gegenüber Journalist/innen ein Karrieresystem auf Basis der Erfüllung von Zielvereinbarungen befürworten, während man als Vorgesetzte/r Entscheidungen über Beförderungen an die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit oder auch an die persönliche Verbundenheit koppelt. Was uns antreibt, ist das Erfüllen der Anforderungen der jeweiligen Situation. Normalerweise erleben wir das nicht als Widerspruch, da wir die Situationen getrennt vorfinden. Aber was tun wir, wenn wir gleichzeitig in der Rolle als Unternehmenssprecher/in und Vorgesetzte/r gefragt sind?

Julia Brandl und Bernadette Bullinger vom Arbeitsbereich Human Resource Management der Universität Innsbruck sind dieser Frage nachgegangen und haben das Ergebnis in der Zeitschrift Journal of Management Inquiry veröffentlicht. Die Auswertung von Konversationen durch die beiden Forscherinnen legt nahe: Manager wechseln im Beisein unterschiedlicher Stakeholder ihre Positionen zum Gesprächsthema und stellen ihre anfänglich eingenommene Position dabei sogar explizit infrage. Rekonstruiert haben die beiden Forscherinnen dieses Agieren anhand der von Manager/innen genutzten Kriterien zur Bewertung der Arbeit von Personalexpert/innen im Unternehmen. Die Manager/innen gaben gegenüber der Interviewerin zunächst an, dass für sie die Implementierung moderner HR-Instrumente das wichtigste Bewertungskriterium ist. War der/die Personalexpert/in an dem Gespräch beteiligt, wurde auf die anschließende Frage nach dem Erfüllungsgrad der Kriterien darauf verwiesen, dass die persönliche Verbundenheit das wichtigste Kriterium ist und sie den Nutzen moderner HR-Instrumente eher skeptisch sehen.

Das beobachtete Verhalten erklären die Forscherinnen damit, dass in Gesprächssituationen mit unterschiedlichen Beteiligten mehrere, in Konkurrenz stehende, Identitäten aktiviert werden und die Betroffenen im Gesprächsverlauf zu einer Prioritätensetzung gezwungen sind. Dies wird dann in einem Meinungsumschwung sichtbar. „Den Betroffenen selbst ist der Konflikt zu Gesprächsbeginn noch nicht klar“, erläutert Mitautorin Julia Brandl. Sie glauben, dass sie den weiteren Gesprächsverlauf einschätzen können und präsentieren ihre Positionen entsprechend. Das kann jedoch ein Irrtum sein, wenn Manager/innen wenig Kontrolle über die Situation haben, zum Beispiel wenn die Fragen nicht abgesprochen und mehrere Leute anwesend sind. Ist die erste Rolle weniger wichtig, wird die damit zusammenhängende Position an die der zweiten Rolle angepasst. In dem untersuchten Fall passte der Manager seine Meinung als Unternehmenssprecher seiner Meinung als Vorgesetzter an. Hinter diesem Umschwung lässt sich der aus der Identitätsforschung bekannte Wunsch vieler Manager ausmachen, ihr Selbstbild mit ihrem Handeln in Einklang zu bringen. Falls Handlungen dem Selbstbild nicht angeglichen werden können, passen sie ihr Selbstbild eben an ihr Handeln an.

Das in der Studie dokumentierte Verhalten tritt indes nicht nur bei Managern auf, sondern ist weit verbreitet. Dabei berufen wir uns gerne auf das Zitat „Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern“, das dem ehemaligen deutschen Bundeskanzler Konrad Adenauer zugerechnet wird. Bisher ist die Forschung davon ausgegangen, dass Manager/innen zwischen unterschiedlichen Identitäten hin- und herschalten, frei nach dem Motto „je mehr, desto besser“. Allerdings basieren diese Befunde auf der Untersuchung von Situationen, in denen es keine direkten Konflikte zwischen Identitäten gab. Mit der von den Innsbrucker Forscherinnen vorgestellten Arbeit konnten nun die Bedingungen identifiziert werden, unter denen Manager ihre möglichen Positionen von sich aus einschränken.

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