Interview: Vollversion des Interviews mit Dr. Hermann Sendele aus der aktuellen Ausgabe des unimagazins

Pro Jahr wird Sendele die Vermittlung von zirka 25 Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsräten zugeschrieben. Er kennt die Führungskräfte von heute und morgen und lernt pro Monat in etwa zwanzig bis dreißig Top-KandidatInnen kennen. Wir haben den in Innsbruck promovierten Berater über sein Leben und seine Arbeit interviewt.

Warum haben Sie sich für ein Studium in den USA entschieden?

Ich war nach Abschluss des Gymnasiums der Überzeugung, dass es notwendig ist, die gewohnte Umgebung im Allgäu zu verlassen, um mich weiterzuentwickeln. Im Studium der Volks- und Finanzwirtschaft in New York (BBA und MBA) war ich einem sehr großen Leistungsdruck ausgesetzt, denn mit meiner Green Card war ich einem amerikanischen Staatsbürger gleichgestellt. Während des Vietnamkrieges wurden alle Studenten einberufen, mit Ausnahme jener, die einen sehr guten Notendurchschnitt hatten. Erschwerend kam hinzu, dass ein Studium in den USA viel Geld kostete und ich mir die Studiengebühren und den Lebensunterhalt parallel zu meinem Vollzeitstudium verdienen musste. Dies war eine harte und zugleich gute Schule für das spätere Berufsleben. Aber es war insgesamt eine phantastische Zeit. Ich bin auch nach den beiden Erststudien für einige Jahre beruflich in den USA geblieben, habe dort geheiratet, und mein ältester Sohn ist in New York geboren.

Wie kam es zu einem Doktorat in Innsbruck?

Im Jahr 1976 im Alter von 35 Jahren kam ich als Divisionsleiter der Xerox Corporation nach München. Xerox appellierte damals an seine jungen Führungskräfte, an die Universitäten zu gehen und Brücken zur Wirtschaft zu bauen. Mir wurde als Betätigungsfeld die Universität Innsbruck vorgeschlagen. Die Idee war gut und Innsbruck war mir sympathisch. Prof. Clemens August Andreae hatte zudem einen sehr guten Ruf. Ich habe in weiterer Folge mehrere Seminare in Innsbruck gehalten. Die Arbeit an der Universität hat auch wieder mein Interesse geweckt, selbst die „Schulbank“ zu drücken. So begann ich mein Doktorat in der Betriebwirtschaftslehre bei Prof. Rudolf Bratschitsch.

Wie haben sich die Agenden bei Xerox mit dem Studium verbinden lassen?

Mein Zuständigkeitsbereich bei Xerox war Zentraleuropa und ich trug die P&L-Verantwortung für vier Business Units. Mir blieb daher nichts anderes übrig, als die Arbeit an meiner Doktorarbeit von täglich 4.00 bis 6.30 Uhr früh und an jedem Wochenendtag, einschließlich der Urlaubszeit einzuplanen. Die Belastung war hoch, und meine Kinder erinnert an diese Zeit das morgendliche Hämmern der Kugelkopf-Schreibmaschine.

Vom Manager zum Personalberater

Warum sind Sie in die Personalberatung gewechselt?

Mit 47 Jahren war ich im Corporate Management der US-Muttergesellschaft und wohnte immer in München. Von München aus flog ich am Montagmorgen zu meinem jeweiligen Bürostandort. Mir wurde im Jahre 1987 eine Beförderung in der Konzernzentrale in den USA angeboten. Zu diesem Zeitpunkt war ich bereits zwölf Mal umgezogen, und die Familie hat dabei einen hohen Preis bezahlt. Eigentlich wollte ich nicht mehr in die USA zurück. Damals habe ich erstmals intensiv darüber nachgedacht, wie ich mein weiteres Leben gestalten will. Ich habe viel mit meiner Frau gesprochen und erstmals meine Freunde um Rat gefragt. Die Rückmeldungen waren für mich überraschend: Während ich mich als ausgeprägten Linienmanager einstufte, waren meine Gesprächspartner der Ansicht, dass ich meine beste Arbeit immer dann abliefere, wenn es gilt, neue Märkte aufzubauen und neue Geschäftsfelder strategisch auszurichten. Außerdem wurde mir nachgesagt, dass ich es besonders gut verstehe, Mitarbeiterteams zu formen und dabei Erfahrungswerte aus unterschiedlichen Branchen einzubeziehen. Damit ergaben sich für mich neue Berufsperspektiven und ich entschied mich, bei Xerox auszusteigen. Vor der Kündigung bat ich eine Personalberatungsfirma für Führungskräfte, mich bei der Suche nach einer neuen Aufgabe zu unterstützen. Zu meiner Überraschung bot mir diese Organisation, die in Deutschland Marktführer war, sofort eine Position als Partner an meinem Wohnsitz in München an. Mit 47 Jahren, in der zweiten Hälfte meines Berufslebens, wagte ich also den Sprung in ein völlig neues Umfeld, in dem ich als Novize mit langjährig erfahrenen Beratern konkurrieren musste.

Was waren ihre ersten Erfahrungen als Personalberater?

Ich stand der Beratungstätigkeit eher skeptisch gegenüber und gab mir eine Frist von sechs Monaten, nach der ich mich entscheiden wollte, ob ich in diesem Berufsfeld eine Zukunft für mich sehe. Mein erster Kunde war ein großer Automobilhersteller, der mich beauftragte, einen Vorstand für das Ressort Materialwirtschaft zu suchen. Das Projekt erforderte es, dass ich die führenden Köpfe der Materialwirtschaft bei den einzelnen europäischen Automobilherstellern interviewte. Ich war fasziniert, was mir diese Experten über die Materialwirtschaftsstrategien ihrer jeweiligen Unternehmen berichteten. Für mich war das wie die Teilnahme an spannenden Uni-Seminaren. Am Ende des Projekts schlug ich dem Vorstandsvorsitzenden meines Klienten vier Kandidaten vor und stellte ihm diese an einem Tag hintereinander vor. Während der Gespräche gewann ich den Eindruck, dass ich mehr von dem Thema Materialwirtschaft und alternative Strategien der Materialwirtschaft in der Automobilbranche verstehe als der Vorstandsvorsitzende, der übrigens einer der ganz großen Namen in der europäischen Automobilindustrie ist. Parallel hierzu suchte ich den IT-Vorstand für ein großes deutsches Warenhaus. Bis dahin waren Kaufhäuser für mich eine Verkaufsstelle für die Dinge des täglichen Gebrauchs. Die Branche als solche hatte mich noch keine Minute interessiert. Der Vorstandsvorsitzende dieses Unternehmens, der ein ganz großartiger Mensch war, mochte mich offensichtlich und führte mich über mehrere private Mittagessen in die Welt der Kaufhäuser und die spezifische Rolle der Informationstechnologie in dieser Branche ein. Ich wusste dann ganz genau, über welches Erfahrungsspektrum der ideale Kandidat verfügen musste und welcher Typ von Führungskraft in den Kaufhaus-Konzern passte. Für mich war es bei der Durchführung beider Erstprojekte faszinierend, die Erfolgshebel von verschiedenen Branchen kennen zu lernen, die mir bis dahin völlig unbekannt war. Nach Projektabschluss war mir klar, dass der berufliche Neustart nicht nur gelungen war, sondern dass ich in meinem neuen Arbeitsfeld für immer bleiben wollte. Die Verbindung von Branchen-Know-how über viele Branchen hinweg kombiniert mit dem Wissen, welcher Typ von Führungskraft mit welchen Erfahrungswerten und mit welchen Persönlichkeitsmerkmalen in ein Unternehmen passt oder nicht passt, ist ein faszinierendes Tätigkeitsfeld. Ich lerne täglich interessante Menschen kennen, bemühe mich sehr, in einem vertrauensvollen Dialog herauszuarbeiten, was sie können, welche Ziele sie verfolgen und wofür sie aus meiner Sicht geeignet sind und versuche stets, Ihnen und parallel meinen Klienten den richtigen Rat zu geben.

Der Wettbewerb um die besten ManagerInnen

Welche Rolle spielt der Universitätsabschluss für den Erfolg im späteren Beruf?

Es wäre aus meiner Sicht ein Fehler, ein Studium primär mit dem Blick auf das spätere Berufsleben aufzunehmen. Spätestens nach dem zweiten Semester sollte man erkannt haben, dass man das jeweilige Fach gerne studiert und dies nicht aus Karrieregründen tut. Egal, was man studiert, man lernt an der Universität das analytische Denken und das Verarbeiten und Durchdringen von komplexen Sachverhalten. Man lernt auch, seine geistigen Leistungsgrenzen ständig nach oben zu bewegen. Vielleicht erkennt man bereits während des Studiums, dass man nie ausstudiert hat und man im späteren Leben ständig hinzulernen muss, um weiter zu kommen.
In meiner Tätigkeit als Personalberater habe ich gelernt, dass die großen Karrieren geprägt sind von dem Vorhandensein einer starken und stabilen Persönlichkeit, von Freude an der Arbeit, von Leistungsbereitschaft und von menschlicher Bescheidenheit. Führungskräfte, die die große Karriere bewusst planen und die von sich überzeugt sind, dass sie großartig sind, verlieren das Maß und die Erkenntnis darüber, wer sie wirklich sind und was sie wirklich können; sie scheitern später oftmals grandios, wenn sie in etwa das 40. Lebensjahr erreicht haben. Ich bin persönlich auch nicht überzeugt, dass der Besuch einer so genannten Eliteuniversität das Fundament für eine Karriere an der Unternehmensspitze darstellt. Wenn Sie die Lebensläufe von großen Wirtschaftsführern evaluieren, werden Sie erkennen, dass diese häufig einen „üblichen“ Studienabschluss haben und zu Beginn ihres Arbeitslebens nicht planten, ganz oben herauszukommen.

Haben AbsolventInnen von Eliteuniversitäten Vorteile?

Ich habe ein Problem mit dem Begriff Eliten. Die Nachwuchsführungskräfte, die heute von den so genannten Eliteuniversitäten ausgebildet werden, sind häufig gestreamlinete Typen. Sie kommen mühelos durch die standardisierten Auswahlverfahren, weil sie an der Universität gelernt haben, sich zu präsentieren und zu verkaufen. Sie sind häufig geprägt von einem exzessiven Selbstbewusstsein. Sie steigen nach dem Studium gerne in Beratungsfirmen ein und sind dann überrascht, wenn sie es nicht schaffen, nach zirka fünf- bis achtjähriger Tätigkeit in der Beratung in die Industrie überzuwechseln. Dies hat damit zu tun, dass ihre Beratungsallüren und ihre eingeschränkte Menschenkenntnis, vielleicht auch ihre mangelnde Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, sie zwingt, in der Beratung zu bleiben, obwohl sie dies häufig nicht wollen. Sie bleiben sehr gute Analysten und selbstsichere Präsentatoren, aber sie sind keine wirklichen Führungskräfte, die Menschen führen und motivieren können.

Haben Innsbrucker AbsolventInnen also keine Standortnachteile?

Es ist aus meiner Sicht unerheblich, ob jemand in Yale oder in Innsbruck studiert hat. Das Studium ist ein wichtiger Teil der Persönlichkeitsbildung. Studierende sollten ihren Studienort danach auswählen, wo ihnen die Qualität der Ausbildung und ebenso das Umfeld zusagen. Auch die geographische Lernumgebung ist ein wichtiger Faktor, um ein Studium ernsthaft und mit Freude verfolgen zu können. Das Studium berechtigt nicht zur großen Karriere; diese muss man sich durch Leistung, durch Engagement im Berufsleben erarbeiten. Mit einer „nine-to-five“-Strategie, d.h. man geht am Morgen zur Arbeit und um 5 Uhr beginnt die große Freizeit, konnte man in der Vergangenheit nicht viel erreichen und heutzutage bestimmt nichts. Wir leben nun einmal in einer Leistungsgesellschaft, wiewohl wir uns diese nicht ausgesucht haben.

Was ist das Geheimnis von erfolgreichen Managern?

Karrieren sind nicht planbar. Erfolgreiche Führungskräfte sind das geworden, was sie sind, weil sie in jeder Etappe ihres Berufslebens etwas mehr getan haben als man von ihnen erwarten durfte. Ich predige damit nicht den Workaholismus, aber man muss auch die Bereitschaft und sogar die Leidenschaft mitbringen, jede Aufgabe, die man übernimmt, optimal zu lösen. Dazu gehört, dass man sich auch mit unangenehmen Dingen beschäftigt und diese löst. Im Berufsleben „Karriere“ zu machen, ist eigentlich einfach. Man muss bei jeder Aufgabe etwas mehr tun oder leisten als erwartet wird und man muss jede Aufgabe mit Überzeugung und Freude angehen. Damit fällt man früher oder später positiv auf. Die zweite Regel lautet: Nicht ständig nach oben schielen, nach der Beförderung fragen, sondern bei jeder Aufgabe das Optimale leisten und dabei einen langen Atem zeigen und nicht gleich weglaufen. Die dritte Regel lautet: Man sollte einen Lebens- oder Ehepartner haben, der das Berufsleben fördert und nicht bremst. Ich habe noch keine sehr erfolgreiche Führungskraft kennen gelernt, die zuhause ständigem Gegenwind ausgesetzt ist.
Karrierestufen sind eher lang gezogen und nicht steil nach oben gerichtet. Viele, die die steile Karriere angestrebt haben, haben in etwa um das 40. Lebensjahr eine Aufgabe übernommen, für die sie zu wenig Erfahrung hatten und sind dann abgestürzt.
Ich habe vor einigen Jahren die Vorstandsvorsitzenden namhafter Konzerne und Mittelstandsunternehmen über ihre Berufslaufbahn befragt. Das Ergebnis war erstaunlich: Keiner der Befragten hat nach dem Studium die große Karriere bewusst geplant, keiner hat geglaubt, dass er eines Tages ganz oben ankommen würde und nahezu jeder hat die einzelnen beruflichen Etappen ohne den Blick auf die nächste Etappe mit langem Atem durchgeführt. Die Karriere hat sich also von selbst ergeben und wurde nicht geplant. Sie haben interessanterweise auch unangenehme Aufgaben und Herausforderungen angenommen und sich dabei bewährt, waren bereit, ins Ausland zu gehen, obwohl dies für die (junge) Familie nicht immer einfach war. Das Sitzenbleiben auf einem Standort mag bequem sein, aber lässt sich mit einer positiven beruflichen Entwicklung nicht vereinbaren.

Was würden Sie den Managern von morgen raten?

Das perfekte Lernfeld sind heutzutage weniger die großen Konzerne, sondern eher mittelständische Unternehmen. Im Mittelstand werden junge Führungskräfte mehr gefordert, sie bekommen schneller Verantwortung übertragen, und ihr Aufgabengebiet ist umfassender und vielfältiger. Die Entfernung zur Geschäftsleitung ist nicht so groß, und es ist leichter, durch gute Arbeit auf sich aufmerksam zu machen. Diese Philosophie entspricht der amerikanischen Personalentwicklungskultur, nach dem Studium in das Berufsleben mit Demut einzusteigen. Nicht der Studienabschluss qualifiziert für die Karriere, sondern die Bereitschaft, voll und ganz in ein neues Lernfeld einzutauchen. Man bekommt in den USA, ähnlich wie heute im hiesigen Mittelstand, ständig neue Aufgaben zugewiesen und wenn erkannt wird, dass man Leistungsbereitschaft und Engagement demonstriert, kommt man schnell voran. Vor kurzem hat ein sehr namhafter Vorstandsvorsitzender mir gegenüber die Aussage getätigt, dass er einen bestimmten deutschen Konzern, bei dem sich Universitätsabsolventen besonders gerne bewerben, als „große Karrierevernichtungsmaschine einstuft“. Er selbst war nach dem Studium in diesem Konzern und er hat es nur deshalb geschafft, nach oben zu kommen, weil er das Glück hatte, einen Mentor zu finden, der ihn förderte. Viele seiner Studienkollegen, die teilweise über hervorragende Studienabschlüsse verfügten, seien irgendwo in der Mitte oder bereits am Anfang ihrer Berufstätigkeit hängen geblieben.

Ist es von Vorteil, in vielen unterschiedlichen Unternehmen gearbeitet zu haben?

Ja und nein. In jungen Jahren in mehr als eine Branche und Unternehmen einzutauchen kann die Berufsentwicklung fördern. Sehr empfehlen kann ich einen Auslandsaufenthalt. Ab Mitte 30 sollte man beginnen, in der jeweiligen Branche zu verbleiben, es sei denn, sie bietet keine Zukunftsperspektiven. Man sollte nicht zum Jobhopper werden, der bei jeder Hürde die Flinte ins Korn wirft und weiterzieht. Wichtig ist, dass man, sofern man in einem Unternehmen in einer Stabsfunktion beginnt, so rasch wie möglich in eine Linienverantwortung überwechselt, um Führung zu lernen und Führungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.

Personalentscheidungen sind Bauchentscheidungen. Wie minimieren Sie das Risiko von Fehlentscheidungen?

Schon das erste Telefongespräch mit einem Kandidaten lässt aufgrund der Art der Kommunikation Rückschlüsse auf die Persönlichkeit zu. Im persönlichen Gespräch kann ich bereits nach 10 bis 15 Minuten feststellen, ob ich eine starke Persönlichkeit vor mir habe, ob mein/e Gesprächspartner/in weiß, wohin er/sie will und ob sich der/die Kandidat/in in einer beruflichen Aufwärtsbewegung oder in einer Sackgasse befindet. Im ersten Gespräch bin ich dann häufig eher der „Berufsberater“ und nicht der „Personalberater“, der einen Kandidaten für eine bestimmte Aufgabe sucht. Ich begegne immer wieder Führungskräften, die in ihrem derzeitigen Betätigungsfeld noch nicht die vorhandenen Handlungsspielräume genutzt haben, d.h. sie brauchen einen Anstoß, aus ihrer aktuellen Position noch mehr zu machen. Für jeden einzelnen Kandidaten / Kandidatin soll es sich jederzeit gelohnt haben, mit mir ein Gespräch geführt zu haben. Er / sie muss also aus dem Gespräch mit mir etwas mitgenommen haben, und dies ist meine oberste Leitlinie und nicht das „Abwerben“ von Führungskräften.

Personalauswahl an Universitäten

Welche Erfahrungen haben Sie bei der Personalauswahl in Zusammenarbeit mit Universitäten gesammelt?

Im letzten Jahr habe ich zum Beispiel für die E.ON AG und die RWTH Aachen für ein neues Institut – budgetiert mit über 100 Millionen Euro – zur Erforschung erneuerbarer Energien den Rektor und fünf ProfessorInnen auf weltweiter Ebene gesucht. Dies war eine spannende Aufgabe, weil ich die namhaftesten Universitätsprofessoren im Sektor erneuerbare Energien in Skandinavien, in Zentraleuropa, in England und in den USA an ihrem jeweiligen Universitätsstandort kennen lernte. Meine Aufgabe war es, sie zu identifizieren, d.h. zu suchen, sie zu beurteilen, und sie für eine offizielle Bewerbung zu gewinnen. Ich bin überzeugt, dass keiner der von mir angesprochenen Professoren von sich aus auf eine Zeitungsanzeige der Universität reagiert hätte. Ich vermute, dass heutzutage Universitätsprofessoren, wenn sie in ihrem Fach gut sind, ebenso wie die namhaften Köpfe der Industrie, nicht bereit sind, sich auf eine Anzeige hin zu bewerben. Sie wollen angesprochen werden, sie brauchen Hintergrundinformation über die neue Aufgabe, sie wollen beraten werden und sie wollen überzeugt werden, ehe sie sich für eine „Bewerbung“ outen.
In Innsbruck war ich vor Jahren bei einem Berufungsverfahren an der ehemaligen Baufakultät involviert, beim Auswahlverfahren für die MCI-Leitung und in die Suche nach einem Rektor der Medizinischen Universität war ich ebenfalls eingebunden.

Wäre die professionelle Personalauswahl für Universitäten eine viel versprechende Nische für PersonalberaterInnen?

Ich glaube derzeit nicht. Die Ausschreibungs- und Auswahlverfahren sind aus meiner Sicht reformbedürftig. Die Auswahlprozesse sind kompliziert und zu politisch ausgerichtet, und die Kriterien für die Qualifikation der Kandidaten sind zu stark auf die Theorie, also die Zahl der wissenschaftlichen Publikationen, und zu wenig auf die pädagogische Praxis und das Persönlichkeitsbild des Kandidaten ausgerichtet, d.h. auf die Lehrtätigkeit als solche.
Ich meine, dass die Instanzen, die für das Universitätswesen in Österreich und in Deutschland verantwortlich sind, gut beraten wären, das Berufungsverfahren an die Erfahrungswerte der Wirtschaft bei der Gewinnung der „besten Köpfe“ und bei der Vermeidung von Fehlentscheidungen anzugleichen.

Warum gab es Ihrer Meinung nach so wenige Bewerbungen für die Rektorsposten an den österreichischen Universitäten?

In der Vergangenheit war das Rektorsamt primär eine „Würde“, eine Auszeichnung. Mein Eindruck ist, dass es heutzutage eine immer unangenehmer werdende Managementaufgabe ist, wobei der Rektor, im Gegensatz zu einem Wirtschaftsführer, nicht über die Hebel und die Macht verfügt, sein Feld so zu bestellen, wie er es für richtig hält. In anderen Worten: Er hat viel Verantwortung, muss sich bei vielen Instanzen bis hin nach Wien, geschickt positionieren und wird zuhause, egal was er macht, wenige Unterstützer haben und viele Kritiker vorfinden.
Letzthin haben sich, wie zuvor erwähnt, die derzeit praktizierten Ausschreibungsverfahren überlebt. Sie bieten keine Gewähr, dass sich die wirklich hoch qualifizierten Kandidaten bewerben. Man sollte aus der Wirtschaft lernen: Kein wirklich erfahrener und erfolgreicher Wirtschaftsführer bewirbt sich je auf eine Zeitungsanzeige. Er möchte im Vorfeld diskret befragt und beraten werden, ehe er seinen Hut in den Ring wirft. Dabei geht der Personalberater mit Systematik gezielt nur auf jene Personen zu, die er zuvor auf deren Passgenauigkeit im Vergleich zu einem Positionsprofil ausgecheckt hat.

Wie beurteilen Sie die Entwicklungen an der Universität Innsbruck?

Dazu kann ich wenig sagen, weil ich trotz meiner Nähe zu der Universität zu wenig über die aktuellen Entwicklungen und deren Hintergründe Bescheid weiß. Allerdings bin ich erstaunt über das kürzliche Abstimmungsverhalten der Senatsmitglieder der Universität Innsbruck.

Persönlich und Privat

Was ist Ihr Lebensmotto?

Ich glaube nicht, dass ich ein Lebensmotto habe. Ich habe mein Studium engagiert vorangetrieben, ich habe mich im Berufsleben bemüht, immer mehr zu tun als vielleicht von mir verlangt wurde, und ich habe interessanterweise trotz dieser Leistungsorientierung stets Freude an meinem beruflichen Wirken empfunden. Deshalb werde ich wohl nie aufhören zu arbeiten. Parallel hierzu pflege ich verschiedene Hobbies: Ich bin politisch sehr engagiert, ich fahre Ski, ich gehe seit meiner Jugend gerne zum Bergwandern und habe mit 43 Jahren mehrere Kletterkurse besucht, um in den Bergen weiter nach oben zu kommen. Rückblickend würde ich nichts in meinem Leben anders machen. Der Schritt in die USA und das bewusste Weggehen aus der Heimat war wahrscheinlich der Impetus, den ich gebraucht habe, um mein Leben so zu gestalten, wie ich es getan habe. Die Universitätsstadt Innsbruck ist und bleibt für mich ein wichtiger Teil meines Lebens. Deshalb bin ich seit Jahren im Deutschen Freundeskreis der Universität tätig.

Zur Person:

Hermann Sendele (Jahrgang 1941) hat Volkswirtschaft und Finanzwissenschaft (BBA und MBA) in New York mit nachfolgendem Doktorat in Innsbruck studiert. Ab 1967 war er für die BASF Corporation in den USA. 1970 wechselt er zu Xerox Corporation und war u.a. als Division Head verantwortlich für die Geschäftsbereiche Telekommunikation, Word Processing und Medizinische Systeme in Zentraleuropa. Seit 1988 ist er im Sektor Executive Search tätig. Bis 1997 war er Partner und Mitinhaber der marktführenden Organisation in Deutschland (Mülder & Partner). Danach fünf Jahre Vice Chairman-Europe einer internationalen Executive Search-Unternehmensberatung (SpencerStuart) und im Jahre 2003 gründete er mit Kollegen aus den USA und aus England Board Consultants International. Er ist Ehrensenator der Universität Innsbruck; im Jahre 2006 wurde ihm der Tiroler Adler-Orden in Gold verliehen.